Elan vital

Text: Thorsten Garber

Risiken und Reklamationen behandelt die Führung dieses Klinikverbundes vorbildlich – zum Wohl von Patienten und besserer Wirtschaftlichkeit.

Elan vital
Auf partnerschaftliche Beziehungen zu Patienten bauen Ärzte- und Pflegeteams im Gemeinschaftskrankenhaus Bonn; hier mit Schwester Elisabeth Haarmann (l.) und Chefarzt Dr. Jürgen Remig (r.) im Bild. In der Betreuung und Versorgung achten die Mitarbeiter auf den ganzheitlichen Ansatz, auf Respekt gegenüber Patientenwünschen und auf Transparenz in der offenen Kommunikation.

Wenige Minuten Fußweg vom Hauptbahnhof Bonn liegt das teilweise eingerüstete „Bruderkrankenhaus St. Petrus“ im leicht abwärts zur Poppeldorfer Allee führenden Talweg. Das Gebäude steht zwar stellvertretend als Baustelle für die Gesamtunternehmung, aber auch symbolhaft wie ein Monolith für wachsende Modernisierung mitten in der Stadt. Denn bisher beherbergt das Gemeinschaftskrankenhaus (GK) Bonn die drei ehemals eigenständigen Hospitäler St. Johannes, St. Elisabeth und St. Petrus nur im Logo unter einem Dach

Doch Träger und Klinikleitung arbeiten mit dem nächsten Bauabschnitt an der Zukunft als Ein-Standort-Lösung, wofür das letztgenannte Gebäude auf doppelte Kapazität erweitert wird und für St. Elisabeth ein neues Nutzungskonzept bis Mitte 2017 vorliegen soll, nachdem St. Johannes schon seit sechs Jahren als Gesundheitszentrum mit ambulanten Operationssälen und vermieteten Facharztpraxen und Orthopädie-Fachgeschäft betrieben wird.

„Oft funktioniert ,return’ ja erst, wenn es nicht mehr weitergeht. Doch bei uns ist der Mut zum Turnaround ein Markenzeichen des Hauses. Genauso wie das gelebte Denken in medizinischen Lösungen, die am Wohl des Patienten orientiert im Mittelpunkt stehen und über Abteilungsgrenzen hinweg entstehen, oder die angestrebte Qualität der Zuwendung gegenüber Menschen, die uns anvertraut sind“, fasst Christoph Bremekamp die mustergültige Fusion dreier traditionsreicher Häuser und ihre gemeinsame Ausrichtung zum Erfolg zusammen. Der Krankenhausobere und diplomierte Theologe wacht selbst darüber, beispielsweise Hinweisen von Patienten nachzugehen und ihnen innerhalb von zehn Tagen eine individuelle Antwort „ohne Textbaustein“ zukommen zu lassen.Beschwerden vermitteln ihm bestens „grundlegende Erkenntnisse über Verbesserungspotenzial“, betont Bremekamp, weshalb er jede Reklamation ernst nehme – sei es nun hinsichtlich „Flexibilität und Präsentation des Essens“ oder inakzeptablen Wartezeiten in der Ambulanz, wo negative Rückmeldungen zuletzt dafür gesorgt haben, dass Indikationssprechstunden von Notfällen getrennt und mit dieser Änderung die Aufenthalte entzerrt wurden.

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Schließlich wiegt für eine Weiterempfehlung überaus gewichtig, was Patienten nach ihrem Besuch über die Einrichtungen erzählen oder als Kommentar in soziale Netzwerke stellen. Direkt nach Sucheingabe von „GK Bonn“ präsentiert etwa Google als Ergebnis eine Bewertung aus vier von fünf Sternen mit einer 3,8 als Durchschnittsnote und neun „Rezensionen“ aus teils kritischen Bemerkungen, aber überwiegend positiven Urteilen wie von diesem Nutzer: „Ich habe mich in diesem Krankenhaus sehr wohl und geborgen gefühlt.“

Das Patientenwohl mit höheren Ansprüchen zu erreichen und die Gesetzgebervorgaben mit steigenden Forderungen zu erfüllen – dies gleicht in Deutschland für viele Kliniken einem Drahtseilakt. Denn zwischen Kundenzufriedenheit und Kostenoptimierung können Krankenhausmanager ihre Zukunftsstrategie offensichtlich nur als Gratwanderung gestalten, um tagtäglich auf Kurs zu bleiben. Für die Studie „Krankenhaus Restrukturierung 2016“ haben die Berater von Roland Berger zuletzt Vorstände und Geschäftsführer der 400 größten Häuser hierzulande befragt und ermittelt: Sie gehen für das laufende Geschäftsjahr von schlechteren Ergebnissen aus und befürchten mittelfristig sogar zu 70 Prozent eine weitere Eintrübung der wirtschaftlichen Lage. Trotz steigender Umsätze konnte nur knapp jedes zweite Krankenhaus ein positives Jahresergebnis erreichen. Fast drei Viertel der Krankenhäuser befindet sich aktuell im Umbau, 90 Prozent sehen „Restrukturierung als Daueraufgabe“. Besorgte 36 Prozent stufen ihre Liquiditätslage als kritisch ein.

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Als „nicht fit für die Zukunft“ erachten auch die RWI-Wirtschaftsforscher aus Essen den „Patienten Krankenhaus“ in ihrem „Rating Report 2016“, der auf mehr als 500 Jahresabschlüssen basiert. Die Insolvenz-Gefahr beziffern die Autoren auf „nahezu konstant bei 12 Prozent“ und den Investitionsbedarf bei „mindestens 5,5 Milliarden Euro“ pro Jahr, wobei der Stau kumuliert rund 28 Milliarden Euro betrage. Nach Branchen-Prognosen sollen von den heute knapp 2.000 Krankenhäusern noch 1.800 Einrichtungen die nächste Marktbereinigung im Bundesgebiet überleben; insbesondere kleinere Kliniken auf dem Land werden schließen. Jeweils rund 200 Häuser verlor die bundesdeutsche Krankenhauslandschaft in den vergangenen zwei Dezennien. Als „Ruhe vor dem Sturm“ empfindet Privatdozent (PD) Dr. Jochen Textor das Klima und erachtet als quasi Unwetterschutz, „dass wir unsere Prozesse immer effektiver gestalten“. Die enge Absprache über Abteilungsgrenzen hinweg zwischen Medizinern und übergreifend mit weiteren Teams etwa aus der Pflege stelle ganzheitlich geeignete Therapien für jeden einzelnen Patienten sicher, wie der ärztliche Direktor erklärt: „Wir müssen gemeinsam als Kompetenzzentrum denken.“ Als Beispiel verweist er auf die tägliche „interdisziplinäre Konferenz mit Einzelfall-Besprechung, an der mitunter 15 verschiedene Fachdisziplinen beteiligt sind“. Neben dem persönlichen Austausch unterstützen digitale Plattformen die Kommunikation. Moderne Technik helfe zusätzlich, etwa die Ausstattung des Personals mit Tablet-PC. Deshalb nehme die Digitalisierung als ein weiteres zentrales Ziel in den Planungen bis 2020 einen großen Raum ein. Gleichwohl wird jedes Investment in neue Medizintechnik auf die Sinnhaftigkeit geprüft, worüber Direktorium und Trägerschaft mit dem Fachärzteteam entscheidet. Den finanziell gedeckten Personaleinsatz gelte es „nur noch durch interne Optimierung“ zu veredeln. Immer im Blick: die bestmögliche Versorgung.

Musterhaftes Medizinergespann ohne Abteilungsdenken

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Für den Teamgedanken von der Diagnose bis zur Nachsorge bilden Textor als Radiologie-Chefarzt und Dr. Jürgen Remig als Chefarzt der Gefäßchirurgie ein musterhaftes Gespann mit. Remig unterstreicht: „Ab dem Erstkontakt mit den Erkrankten nehmen wir uns viel Zeit und finden im Austausch die bestmögliche Lösung. Dazu zählt auch der Respekt gegenüber seinen Entscheidungen. Unser Hilfe bedeutet bei unseren Betroffenen nicht selten, eine Alternative zur Amputation aufzuzeigen. Zufriedene Patienten sind unsere besten Werbeträger, sodass uns mittlerweile Menschen weit außerhalb unseres Einzugsgebietes aufsuchen.“ Die Qualitätsorientierung setze sich also durch und sorge langfristig für die Auslastung der vorgehaltenen Kapazitäten, betont Klaus-Werner Szesik als kaufmännischer Direktor, auch wenn die Fallzahl „leider finanziell gedeckelt“ sei. Was, wie Dr. Jochen Textor beklagt, „die Lust an mehr Leistung vermiest“. Schwierig gestalte sich solch Gleichmacherei vor allem dann für ein Krankenhaus, wenn es auch komplexe, aufwendige und langwierige Fälle aufnimmt, während andere Kliniken ein „Rosinenpicken“ betreiben, warnt Szesik.

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Fotos: Jörg Löffke