Sand im Getriebe der Modebranche?

Text: Philipp P. Prechtl

Pohland, René Lezard, Steilmann, St. Emile, Strenesse, Escada, Gerry Weber, Tom Tailor, Hugo Boss, Esprit, Wöhrl, Sinn-Leffers: Die lange Liste der Krisenfälle in der Bekleidungsbranche wächst. Als Experte für Sport, Mode und Lifestyle analysiert hier exklusiv der Senior Manager der Beratung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH die Risiken dieses Marktes.

Philipp P. Prechtl, Senior Manager. Bild: © Beratung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Berichte zu Modeunternehmen, die wirtschaftlich nicht mehr tragfähig sind, häufen sich. Dabei stellt sich die Frage: Ist dies der grundsätzlichen Dynamik der Branche geschuldet oder gibt es darüber hinaus ein Muster? Und vielmehr was können Ansatzpunkte für Unternehmen sein, auch unter schwierigen Bedingungen langfristigen Erfolg zu verzeichnen?

Was die Ursache der derzeitigen Lage betrifft, so stimmt sicher beides: Die Dynamik hat rasant zugenommen, aber es wurden auch individuelle Fehler gemacht.

Im Allgemeinen ist die Gesamtnachfrage nach Bekleidung in Deutschland steigt moderat mit etwa ein bis zwei Prozent pro Jahr. Zieht man hiervon aber die überproportionalen Steigerungsraten von durchschnittlich etwa 14 Prozent in den vergangenen drei Jahren aus dem Onlinegeschäft ab, ist erkennbar, dass der Wettbewerb für etablierte Anbieter deutlich schwieriger wird und der Markt sich in einem massiven Umbruch befindet. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

  • Preisdruck für das mittlere Preissegment von oben (Luxusartikler, die sich ins Premiumsegment ausbreiten) und von unten (Vertikale und Discounter wie Zara und Primark);
  • schnellere und günstigere Verfügbarkeit von Trendartikeln durch vertikale Anbieter;
  • hybrides Verbraucherverhalten sowohl mit Bezug auf das Preissegment, als auch auf den Vertriebskanal, das heißt der Kunde switcht zwischen online und offline und kombiniert Luxus mit günstigen Teilen;
  • boomende Factory Outlet Center sowie Offprice-Formate in den Innenstädten bei denen Markenware mit starken Abschlägen vermarktet wird;
  • der Eintritt neuer Marktteilnehmer – wie z.B. Amazon mit eigenen Modemarken.

Keine echten Marken mehr

Diese grundlegende Branchenveränderung macht bei einigen Marken und Händlern die Defizite der Vergangenheit aktuell sicht- und spürbar. Wenn hausgemachte Probleme hinzukommen, kann es existenzbedrohend werden. So sind und waren manche Marken schlichtweg keine echten Marken mehr, sondern eigentlich „nur noch“ Etiketten, ohne die erforderliche klare Positionierung im Wettbewerb und die Begehrlichkeit des Verbrauchers.

Oder aber die Vertikalisierung wurde aus einem Branchentrend heraus in übersteigertem Maße verfolgt, teilweise sogar ohne die ausreichenden Retail-Sortimente oder designierte Retail-Kompetenz. Folge: Lediglich zusätzliche Risiken, aber kaum weiterer Ertrag kam bei einigen Herstellern an. Aktuell ist vor diesem Hintergrund eine deutliche Reduktion der Own-Retail-Expansion als Gegenbewegung und Rückbesinnung auf den Wholesale zu erkennen.

Was sollten also Modehersteller und Händler tun, um sich erfolgreich im Markt zu behaupten? Ist es der richtige Weg zu vertikalisieren, also weite Teile der Supply Chain selbst zu übernehmen, um so schnellere Kollektionswechsel zu realisieren wie die Branchenführer Inditex (u.a. Zara) und H&M das tun? Mit Sicherheit nicht, denn das „Fast Fashion“-Konzept passt nicht zu jedem Anbieter. Vielmehr sollten folgende sechs Schritte konsequent, aber auf das Unternehmen abgestimmt angegangen werden:

  • Kundenzentrierte Ausrichtung: Der Endkunde muss in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns gestellt werden. Hierzu ist ein tiefes Verständnis in allen Belangen sowie die detaillierte Analyse der Customer-Journey (an allen Touchpoints, online wie offline) erforderlich. Die Basis hierfür ist eine Kundensegmentation nach Lifestyle-Typen, welche dann auch separat durch CRM und Kundenkarten gemessen und kontrolliert werden.
  • Starke Markenpositionierung: Marken dienen dem Konsumenten in einem unübersichtlichen Markt wie der Mode als Orientierungspunkte, Rechtfertigung höhere Preislagen und kaschieren nebenbei auch so manchen Kollektionsfehler. Die Marke ist also deutlich mehr als ein Etikett, sie ist zentraler Vermögenswert eines Anbieters im Modemarkt. Der Verbraucher erwartet von einer Marke eine klare Positionierung, Aktualität, Dynamik, Einzigartigkeit sowie ein erkennbares Markenversprechen, das auch eingehalten wird.
  • Passendes Vertriebskonzept: Die typischen Vertriebswege beinhalten den klassischen Wholesale-Vertrieb, den gesteuerten Wholesale-Vertrieb über Markenflächen, Franchise, Concessions, Factory Outlets und den eigenen Retail. Der Maßstab für den Einsatz und die Synchronisation der Vertriebskanäle muss zum einen das Konsumverhalten der Zielkunden sein und nicht der interne Wunsch eines Unternehmens, den einen oder anderen Vertriebskanal zu stärken. Letztlich muss das gewählte Profil aber auch immer zur eigenen Fähigkeit passen.
  • Schnelle und flexible Supply Chain: Neben einer starken Marke ist vor allem eine flexible und schnelle Supply Chain eines der Differenzierungsmerkmale für den Hersteller. Optimierte Verfügbarkeiten und Bestände, effiziente Individualisierungsoptionen und eine hohe Geschwindigkeit erlauben Herstellern sich vom Wettbewerb abzusetzen.
  • Angemessene Finanzierung: Dies ist die Basis für ein tragfähiges und robustes Geschäftsmodell. Hierzu gehören zum einen leistungswirtschaftliche Faktoren wie ein sauberes Pricing, optimierte Trade Terms, Effizienz bei Marketinginstrumenten und Vertriebsinput sowie eine hohe Organisationseffizienz zum optimalen Kosteneinsatz. Darüber hinaus sind insbesondere in einer Branche mit sehr volatiler Nachfrage finanzwirtschaftliche Herausforderungen zu meistern. Dieses beinhaltet Working-Capital-Management, risikoadäquate Finanzierung der Geschäfte und vor allem modernes Liquiditäts- und Cash-Management, denn mangelnde Liquidität ist natürlich die Hauptursache der Insolvenzen in der Branche.
  • Digitalisierung nutzen: Digitalisierung bedeutet viel mehr, als nur einen Onlineshop aufzubauen. Digitale Initiativen müssen in der GuV ankommen und dürfen kein Selbstzweck sein. Sei es im Umsatz auf Basis verbesserter Erfüllung der Kundenbedürfnisse, oder in den Kosten durch eine gesteigerte interne Effizienz. Gerade auch smarte Services und Prozesse können mit Hilfe von Technologien gewinnbringend eingesetzt werden. Die Generierung und Nutzung smarter Daten ist hierfür genauso eine essentielle Basis, wie die entsprechend befähigte und willige Organisation und Kultur im Unternehmen. Dabei können Kundenbedürfnisse nicht nur über neue, passendere oder smarte Produkte besser befriedigt werden. Die Modebranche hat bereits vielfältige digitale Ansatzpunkte am Start, von individualisierbaren Produkten über RFID bis hin zu und digitalen Showrooms. Dabei gilt es für die einzelnen Unternehmen nicht „Meister aller Klassen“ zu werden, sondern ganzheitlich die richtigen, individuellen Digitalisierungsaspekte zu finden.

Angang des gesamten Geschäftsmodells

Die Dynamik in der Modebranche ist und bleibt auch in Zukunft hoch. Dies ist jedoch keineswegs eine Entwicklung, die nur in eine Richtung für etablierte Hersteller führen kann. Im Gegenteil: Wer es versteht, die Zeichen der Zeit zu erkennen und neue Technologien und Konsumentenansprüche für sich zu nutzen, kann auch oder gerade in diesen Zeiten weiterhin erfolgreich zu sein. Es bedarf dazu aber eines ganzheitlichen Angangs, der nicht nur punktuell optimiert, sondern im gesamten Geschäftsmodell die Möglichkeiten zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sucht.