„Wir werden den Stahlhandel revolutionieren“

Interview: Thorsten Garber

Über die ernste Lage der Stahlbranche und über neue Wege durch die Digitalisierung spricht Christian Pokropp, Geschäftsführer von kloeckner.i, exklusiv im return-Interview.

Christian Pokropp von Klöckner & Co. Bild: © Uwe Steinert / www.uwesteinert.de

Herr Pokropp, die aktuellen Fusionsverhandlungen zwischen Thyssen-Krupp und Tata Steel bestätigen Ihren Konzern-CEO Gisbert Rühl, der auch den traditionellen Stahlhandel unter Druck sieht. Wie ernst ist die Lage der Branche?

Christian Pokropp: Die Lage ist sehr ernst. Die Branche leidet unter erheblichen Überkapazitäten, die weltweit auf 600 Millionen Tonnen beziffert werden. Die Nachfrage ist im Zuge der Finanzkrise eingebrochen und erholt sich in Europa nur schleppend. Nicht nur auf der Produktionsstufe, sondern auch auf der Distributionsstufe, auf der wir tätig sind, wurden die Kapazitäten nicht entsprechend angepasst. Zudem drängte in den letzten Jahren verstärkt chinesischer Billigstahl nach Europa und in die USA. Als Folge gingen die Preise zwischen 2011 und 2015 nahezu kontinuierlich zurück. Für uns als lagerhaltenden Stahlhändler mit Vorratsbeständen im Wert von in der Regel über einer Milliarde Euro das denkbar schlechteste Marktszenario. Seit 2016 erholen sich die Preise aber im Wesentlichen bedingt durch die Einführung von Strafzöllen – insbesondere gegen chinesischen Billigstahl – wieder.

Sind in der Stahl- und Metalldistribution die Gewinnmargen dann überhaupt noch zu verbessern, etwa durch die stärkere Integration in den Produktionsprozess von Kunden?

Wir sagen sehr offen, dass unser Geschäftsmodell unter diesen Rahmenbedingungen teilweise nicht mehr funktioniert. Das gilt insbesondere für Standardprodukte, sogenannte Commodities. Wir treffen allein in Europa auf 3.000 Wettbewerber, so dass es kein Problem für Stahlverbraucher darstellt, wenn ein Händler seinen Betrieb einstellt – sie kaufen dann einfach von einem anderen. Das Spektrum der Wettbewerber reicht von den Vertriebsarmen der großen Hersteller bis zu kleinen familiengeführten Unternehmen, die regional anbieten. Größeres Abgrenzungspotenzial besteht im Bereich der komplexen Anarbeitung – beispielsweise mit der 3-D-Laser-Fertigung von Teilen für landwirtschaftliche Maschinen. Insbesondere kleinere Wettbewerber verfügen nicht über die finanziellen Mittel, um in 3-D Laser zu investieren und auch nicht über die notwendige Kundenbasis, um diese Maschinen auszulasten.

Unbegrenzt sind die Möglichkeiten zum Ausbau dieses Geschäfts aber nicht. Es gilt Nischen zu finden die noch nicht besetzt sind und das versuchen natürlich nicht nur wir. Auch deswegen ist die Digitalisierung für uns so wichtig, da wir als Vorreiter in unserer Branche durch innovative digitale Tools und Services ein großes Differenzierungspotenzial haben. Auch beim Verkauf von Stahl über Drittplattformen hilft unser umfangreiches Know-how im Online Marketing, um unsere Produkte besser als die der Konkurrenz platzieren zu können.

Wie merkt Klöckner den verstärkten Ausbau des Geschäfts mit höherwertigen Produkten und sogenannten „Anarbeitungsdienstleistungen“ am Umsatzanteil?

Wir konnten den Anteil dieses höherwertigen Geschäfts deutlich, von 34 Prozent im Jahr 2014 auf zuletzt 46 Prozent im abgelaufenen Geschäftsjahr steigern. Daher haben wir unser ursprünglich für 2020 ausgegebene 50-Prozent-Ziel auf 2018 vorgezogen Bis 2022 sollen dann 60 Prozent unseres Umsatzes mit diesem Geschäft erzielt werden. Neben der bereits angesprochenen höherwertigen Abarbeitung bauen wir auch unser Angebot an höherwertigen Produkten weiter aus. So investieren wir aktuell beispielsweise circa 35 Millionen Euro für einen Service Center zur Verarbeitung von Aluminium-Flachprodukten, die verstärkt von der Automobilindustrie nachgefragt werden. Zudem werden wir zukünftig für die Teilnehmer an unserer Industrieplattform sogenannte Fulfillment-Dienstleistungen wie die Lagerung oder den Transport von Stahl- und Metallprodukten anbieten. Auch dieses für uns völlig neuartige Geschäft zählen wir dem höherwertigen Bereich zu.

„Unser altes Modell funktioniert zumindest in Teilen einfach nicht mehr“, zitierte Sie auch schon „Die Welt“ als Sprecher des Konzerns. Klingt danach, als müsste sich Ihr Geschäftsmodell eher disruptiv als evolutionär transformieren, oder?

Ich denke beides. Evolutionär in unserem Pflichtprogramm – mit der Digitalisierung der internen Prozesse und der Entwicklung digitaler Tools, die unseren Kunden die Zusammenarbeit erleichtert. Disruptiv über den Aufbau einer Industrieplattform als neues Geschäftsmodell.

Warum funktioniert diese digitale Transformation nur „weit genug entfernt“ von der Zentrale, wie es in Ihrer „Strategie 2020“ hieß, die jetzt als Strategie-Erweiterung „Klöckner & Co. 2022“ bekanntgegeben wurde?

Weil wir es ja vorher anders ausprobiert haben. Anfang 2014 gründeten wir eine Innovationsgruppe, moderiert von einem Professor, um Ideen für Innovationen in unserer Branche hervorzubringen. Unser Konzern-CEO Gisbert Rühl hat sich das zwei, drei Runden angesehen und dann schon im Sommer 2014 den Kreis geschlossen, um nach einer besseren Lösung zu suchen. Die Gruppe konnte sich schlicht nicht von eingefahrenen Denkmustern befreien. Wurde eine Idee hervorgebracht, dann traten gleich mehrere Bedenkenträger auf den Plan, mit Aussagen wie: „Unsere Branche ist anders“ oder „Das funktioniert bei uns nicht“. Deutlich besser lief es dann in Berlin, wo für uns alles mit einer Start-up-Tour unseres CEOs begann.

Wohin führte Ihren Vorstandschef seine Suche auf Start-up-Tour?

Neben verschiedenen Start-ups besuchte er auch Inkubatoren, Venture-Capital-Geber und das „betahaus“, ein „Coworking Space“ für Kreative und Unternehmensgründer. Dort mietete er spontan einen Tisch für sich und zwei High Potentials aus unserem Nachwuchsführungskräfte-Programm – mit dem Ziel von dort aus zu arbeiten und sich mit der Start-up-Szene zu vernetzen. Das Interesse der Berliner Start-up-Szene an uns war erfreulich groß, so dass wir schon im Dezember 2014 mit kloeckner.i unser eigenes Start-up gründeten und im Januar 2015 eigene Räumlichkeiten bezogen. Anfang 2017 mussten wir dann schon umziehen, weil wir bestätigt durch die erzielten Erfolge das Personal schnell auf jetzt schon über 60 Mitarbeiter aufgestockt haben und weiter wachsen.

Ihr CEO hat auch betont, in Duisburg hätte Klöckner nicht die geeigneten Mitarbeiter gefunden, weshalb die Wahl auf Berlin fiel. Hat sich der Standort hier bewährt?

Ja, definitiv. Die Leute, die wir bei kloeckner.i brauchen, wollen im Berliner Ökosystem leben. Sei es wegen des Kulturangebotes oder um sich in der Start-up-Szene auszutauschen. Berlin ist auch insbesondere für ausländische Mitarbeiter äußerst attraktiv. Nach Duisburg hätten man die meisten unserer Mitarbeiter bei kloeckner.i nicht bekommen. Das bedeutet nicht, dass ich für Nordrhein-Westfalen als Start-up-Standort gänzlich schwarzsehe. Man darf nur nicht den Fehler machen zu Versuchen Berlin den Rang abzulaufen. Es gilt sich auf Bereiche zu konzentrieren in denen NRW eine gute Ausgangsposition hat, wie beispielsweise die Logistik.

Wie wird Ihre neue Industrieplattform aussehen?

Wir werden mit dem Aufbau einer vertikalen Industrieplattform den Stahlhandel revolutionieren. In unserem Fokus stehen dabei preissensitive Kunden mit Produkt-Know-how. Ihnen bieten wir über die Plattform ein breites Produktportfolio bei hoher Transparenz von Preisen und Verfügbarkeiten. Dazu aggregieren wir über diesen Kanal die Angebote verschiedener Anbieter.

Die Preise werden also auch hier vergleichbarer, oder?

Ja, damit erhöhen wir sicher auch die Preistransparenz, aber die wird mit der Zeit sowieso immer weiter zunehmen. Da bestimmen wir den Wandel lieber aktiv mit und festigen unsere Position als Vorreiter in der Branche. Ein Geschäft, das auf Intransparenz fußt, ist in Zeiten des Internets ohnehin nicht nachhaltig.

Sie wollen Ihren Marktplatz zu einer Art „Amazon des Stahlhandels“ ausbauen. Was gehört dann noch zusätzlich zu Stahl dazu?

Erstmal soll unsere Industrieplattform durch den Einbezug von Wettbewerbern ein möglichst breites Angebot an Stahl- und Metallprodukten online vorhalten. Ziel ist es zudem, weitere Dienstleistungen einzubinden wie Finanzierung oder Logistik. Und dann ist es sicher auch denkbar, weitere Produktgruppen aufzunehmen.

Das Gespräch mit dem Geschäftsführer von kloeckner.i führte return-Chefredakteur Thorsten Garber in Berlin. Weitere Passagen aus dem exklusiven Interview lesen Sie ausführlich in der aktuellen Ausgabe return 04/17 unseres Magazins.