„Tätigkeiten werden sich gravierend ändern“

Interview: Anne Steinbach

Martin Horn ist Gründer von Martin Horn Consulting, einer Unternehmensberatung für Personalentwicklung. Außerdem engagiert er sich als Vorstandsmitglied des Fachverbandes Personalmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Unter seiner Leitung haben die Unternehmensberater das Themendossier „95 Thesen zur Führungskompetenz der Zukunft“ erarbeitet. Hierin werden – unterteilt nach zwölf zentralen Führungsthemen – Anregungen für die gezielte und grundlegende Reflektion und Diskussion von Führungsfragen angeboten.Mehr Details darüber im return-Interview.

Martin Horn. Bild: © Martin Horn Consulting
Martin Horn. Bild: © Martin Horn Consulting

Digitale Transformation und Leistungsverdichtung stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wo sehen Sie die größte Herausforderung?
DR. MARTIN HORN: Die digitale Transformation hat erst begonnen. Meist wird aktuell noch in Kategorien, wie bessere IT Prozesse und Automatisierung gedacht. Die Wirklichkeit ist wesentlich weitreichender. Tätigkeiten werden sich gravierend verändern und damit auch Führung massiv verändern.

Stellen Sie sich einen Monteur vor, der z.B. Anlagen zur Steuerung einer Fertigung montiert. Heute fliegt er mit diesem Auftrag um die Welt. Er installiert vor Ort diese Anlagen, schult und weist anschließend die Nutzer ein. Zukünftig sitzt er im Büro oder vielleicht zuhause und steuert diesen Aufbau per Computer. Sein Kunde ist vor Ort und setzt sich eine virtual reality Brille auf und so kann der Monteur genau sehen, was sein Kunde vor Ort macht. Dazu werden noch alle notwendigen Daten, Baupläne, Druckangaben usw. auf die Oberfläche der Brille projiziert, so dass ein Aufbau vor Ort möglich ist ohne einen Kilometer zu fliegen. Die Führungskraft eines solchen Mitarbeiters hat praktisch mit dessen Tagesgeschäft nichts mehr zu tun. Sie hat für Rahmenbedingungen zu sorgen wie gute Einarbeitung, Verständnis des Geschäftsmodells und dem Wissen, um die wichtigen Orientierungsgrundsätze des Unternehmens z.B. Kundenfreundlichkeit und Qualitätsverständnis. Den Monteur in die Lage zu versetzten eigenständig im Sinne der Firma zu agieren das wird die Aufgabe der Führung in der Zukunft. Das hat nicht mehr viel von Management. Das ist eher Trainer und Sinngeber Arbeit.

Dazu gehört dann auch die Rahmen zu setzen für die eigene Gesunderhaltung des Mitarbeiters. Die Leistungsverdichtung, die wir heute haben kommt oftmals von starren Rahmenbedingungen, die immer noch vorherrschen. Ein Mitarbeiter, der global agiert, wie z.B. unser Monteur, der muss selbst entscheiden können, wann er seine Termine mit China oder USA macht. Er muss eigenständig planen können und von seiner Führungskraft auch eingeführt worden sein, dass wenn er nachts von 0.30h bis 3.00h früh gearbeitet hat, auch dafür sorgen muss, sich am folgenden Tag erholen zu können. Rahmen setzen, gut in die Arbeit einführen und den Menschen in seine Ganzheitlichkeit zu unterstützen, dass ist die Führungsherausforderung der Zukunft.

Unter Ihrer Leitung ist das Themendossier „95 Thesen zur Führungskompetenz der Zukunft“ entstanden. Was möchten Sie damit erreichen?
95 Thesen sind viele Aspekte auf engem Raum zusammengeführt. Führung ist heute schon komplex und wird es in Zukunft noch mehr werden. In einer Zeit wo Dinge verkürzt und komprimiert werden, damit man möglichst viel erfassen kann geht eine wichtige Eigenschaft verloren. Sich der Komplexität von Dingen zu stellen. Führung wird heute immer noch dann thematisiert, wenn etwas schief gegangen ist. Vorausschauende, bevollmächtigende Führungskräfteentwicklung finden wir immer noch eher selten. In Deutschland scheint es immer noch so zu sein, dass der Feuerwehrmann mehr zählt als der Brandschutzbeauftragte. Dabei ist es doch wichtig das gesamte System zu sehen und dann an den richtigen Stellen zu intervenieren.

Wir haben mit unseren 95 Thesen das gesamte System Führung unter die Lupe genommen. Vermutlich sind wir damit der Frage auch noch nicht umfänglich gerecht geworden, aber wir schauen den aktuellen Stand an, wir beschreiben Herausforderungen und wir bieten selbstverständlich Lösungsansätze in den Thesen an. Ziel ist es damit mit Führungskräften und Entscheidern ins Gespräch zu kommen. Nur wenn die Dinge durchgesprochen und sozusagen durch die Köpfe gegangen sind verändert sich auch etwas. Wir hatten schon manchen medialen Hype, der genauso verpufft ist wie er hochgejubelt wurde. Um Veränderungen zu erreichen brauchen wir die Diskussion, denn das ist der wichtigste menschliche Veränderungsimpuls.

Woran liegt, Ihrer Meinung nach, die gerade in dieser anspruchsvollen Zeit häufig auftretende Überforderung von Arbeitnehmern?
Die digitale Transformation, noch weiter mehr als die Einführung der Computer verdichten Arbeitsabläufe und Prozesse. War vor 20 Jahren klar, dass an jedem Arbeitsplatz noch 10 oder 15 Prozent Optimierungspotential da ist, sind wir nach den Welten des job enrichment und job enlargement in einer Vollauslastung. Was sich während dieser Prozesse oft nicht geändert hat ist das mehr oder weniger programmierte Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden. Führungskräfte geben Aufträge weiter in dem Verständnis, dass der Mitarbeiter sich selber organisieren muss. Mitarbeiter nehmen die Aufträge an, weil sie gelernt haben nicht zu widersprechen und zu akzeptieren was von „oben“ kommt. Vielleicht können wir es „fehlende Reife“ auf beiden Seiten nennen. Führungskräfte dürfen gerne Aufgaben an Mitarbeiter geben, aber dann müssen sie auch sagen, was dafür wegfallen darf. Mitarbeiter müssen sich zu Wort melden, wenn es zu viel wird. Wo nichts gesagt wird, kommt es immer zu nachteiligen Erscheinungen, entweder dass Dinge nicht getan werden oder dass Mitarbeitende verschleißen. Nicht mehr das Funktionieren ist gefragt, sondern das Gestalten.

Welche Aufgaben sehen Sie als „Hauptaufgabe von Führungskräften in Zeiten der digitalen Transformation“? Wie stellen Sie sich die perfekte digitale Transformation in einem Unternehmen aus der Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter vor?
Um etwas perfekt beschreiben zu können, muss man es voll umfänglich kennen. Das ist gerade bei der digitalen Transformation nicht möglich. Ich möchte behaupten, dass die Veränderungen in der digitalen Transformation schneller sind als unsere Lernfähigkeit. Wir kommen mehr und mehr in einen Status des Reagierens. Wenn es so etwas wie optimale Vorbereitung gibt, dann sitzen Führungskräfte und Mitarbeiter im gleichen Boot. Wie bekommen wir es hin, mit diesen schnellen Wandlungen zu Recht zu kommen?

Zentrale Eigenschaft dazu ist die Akzeptanz der Situation. Es ist wie es ist, und das heißt wir können nicht mehr voraussagen was morgen kommt. Vorhersagbarkeit in der Welt der digitalen Transformation ist nicht mehr möglich und schon gar nicht mehr wenn mehrere Entwicklungen gleichzeitig ablaufen und dies in der Zusammenarbeit zu disruptivem Wandel führt. Was braucht es dafür also? Es braucht einen Rahmen der schnelles und eigenständiges Handeln ermöglicht. Sich gegenseitig gut zu kennen und zu wissen, wie der andere „tickt“, was ihm wichtig ist, worauf es ihm ankommt und was Sinn für ihn macht, das wird wichtig werden. Plötzlich wird Vertrauen zum ökonomischen Faktor. Wo Vertrauen herrscht sucht werden Reibungsverluste reduziert. Wo Vertrauen herrscht sucht man nicht Schuldige, sondern Lösungen. Es geht um „empowerment“, die Bevollmächtigung. Mitarbeiter bekommen nicht mehr nur Aufgaben, sondern die dazugehörige Einflusskompetenz und die Verantwortung. Diese Delegationen werden gemeinsam ausgehandelt und nicht nur über den Zaun geworfen.

Last but not least wird nach den Bedürfnissen von Menschen in der Arbeitswelt gefragt. Wer Mitarbeiter will, die in einer volatilen Welt selbstbestimmt und engagiert arbeiten, muss den Menschen in Zentrum stellen. Da werden dann die sogenannten soft facts zu den hard facts des Erfolgs. Gut vorbereitet auf die digitale Transformation sind Führungskräfte, wenn sie vom Bild des Managers, was eigentlich heißt, das Pferd mit der Hand in die Manege führen, zum Bild des Surflehrers wechseln und sich verdeutlichen, dass der Surfer den sie vorbereiten draußen mit vielen unterschiedlichen Anforderungen zu kämpfen: Wind, Wellen, Strom, Brett usw.

Auch dass er nicht mehr direkt eingreifen kann und er auch nicht involviert ist, außer man trifft sich am Strand. Führungskräfte bleiben in der digitalen Transformation in der zweiten Reihe und bereiten Mitarbeitende bestmöglich darauf vor, in der ersten Reihe zu stehen. Jedes Treffen mit den Mitarbeitenden wird dennoch zur Unterstützungsveranstaltung. So wäre es nicht perfekt – aber gut.