„Controller sind das kaufmännische Gewissen im Strategieprozess“

Bislang hat eine fundierte Auseinandersetzung über Controller-Kompetenzen noch nicht stattgefunden. Im return-Interview erläutert Dr. Rita Niedermayr vom Wiener Controller Institut, über welche Kompetenz ein strategischer Controller verfügen sollte und welche Auswirkungen dies auf den Unternehmenserfolg hat.

Frau Dr. Niedermayr, wie beeinflusst das Controlling die Unternehmensergebnisse? 
DR. RITA NIEDERMAYR: Controlling beeinflusst die Unternehmensergebnisse idealer Weise durch eine zielorientierte Planung und Steuerung, durch ein Set an gut aufgesetzten Controlling-Prozessen (gem. IGG Controlling-Prozessmodell) sowie durch Controller, die als Partner des Managements agieren und dadurch auf Entscheidungsprozesse einwirken können.
Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer stärkeren Interaktion mit dem Management, was wiederum zu einem höheren Einfluss führt. Ganz konkret wird Einfluss ausgeübt, indem

  • …Controlling in die Strategieentwicklung und in das Monitoring der Strategieumsetzung aktiv eingebunden ist.
  • …die Planung und Budgetierung als aktives Instrument der Gestaltung genutzt werden.
  • …die Qualität der Plandaten hoch ist.
  • …der Forecast wichtige Impulse für die laufende Steuerung liefert und
  • …Berichtsinhalte die Anforderungen des Top-Managements abdecken,
  • …Berichte so aufgebaut sind, dass der Adressat das Wesentliche leicht und unmissverständlich erfassen kann
  • …das Management sich auf die Daten, die es vom Controlling erhält, verlassen kann.
  • …Controller dem Management laufend Impulse zur Performance-Steigerung geben.

Verfügen Unternehmen – insbesondere mittelständische – im Controlling über die erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie?
Worum geht es im strategischen Controlling: Strategische Controller sorgen für einen effizienten Prozess der Strategieentwicklung, einen rationalen Mitteleinsatz (Investitionen, M&A) sowie für ein finanzierbares Wachstum. Sie unterstützen die Führungskräfte durch ihre Methoden- und Instrumentenkenntnis und ihre analytischen Fähigkeiten. Gleichzeitig sorgen sie dafür, dass am Ende klare Ziele, Prioritäten und konkrete Schwerpunkte vorliegen und damit eine erfolgreiche Umsetzung möglich wird. Strategische Controller sind das kaufmännische Gewissen im Strategieprozess und begleiten diesen mit der finanzwirtschaftlichen Brille. Sie beraten Führungskräfte bei strategischen Entscheidungen und bringen sich in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle aktiv ein. Des Weiteren überwachen sie den Erfolg und den Fortschritt der Strategieumsetzung und informieren frühzeitig bei Umsetzungsproblemen beziehungsweise bei der Veränderung der strategischen Rahmenbedingungen am Markt.
Dafür braucht es in den Controlling-Bereichen nicht nur Fach- und Methodenwissen über strategische Planungswerkzeuge, Programm-Management, strategisches Performance Management und Strategie-Reporting und Geschäfts- und Marktkenntnisse sondern insbesondere auch erfolgskritische Kompetenzen wie Beurteilungsvermögen, ganzheitliches Denken, die Fähigkeit, Impulse zu geben oder auch Beratungsfähigkeit in Richtung Top-Management, um nur einige zu nennen.
Durch einen zunehmenden Effizienz- und Effektivitätsdruck sind Manager unabhängig von der Unternehmensgröße heute daran interessiert, komplexe und anspruchsvolle Aufgaben an das Controlling oder andere interne Kompetenzzentren abzugeben. Diese Führungsaufgaben beinhalten größtenteils strategische Fragestellungen, Analysen, Strategieformulierung sowie Strategieimplementierung. Gelingt es den Controllern diese Aufgaben qualitätsvoll zu übernehmen und die Rolle als strategische Management-Partner einzunehmen, wird sich auch das strategische Controlling nach und nach etablieren.
Es ist aber meiner Erfahrung nach nicht zwingend so, dass der Mittelstand in puncto Kompetenzen bei der Strategieumsetzung nachhinkt. Auch in zahlreichen Großunternehmen sind die Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Strategieumsetzung unterausgeprägt und das Controlling kaum bis sehr spät in strategische Prozesse eingebunden. Es hängt wohl sehr vom Auftrag des Top-Managements an das Controlling, vom Managementverständnis und vom aktuellen Controller-Leitbild des jeweiligen Unternehmens ab, ob Controller überhaupt Gelegenheit haben, strategische Kompetenzen zu entwickeln.

In welchen Bereichen liegen die Defizite?
Defizite orte ich bei den fachlichen und wie außerfachlichen Anforderungen. Zum einen fehlen Geschäfts- und Marktkenntnisse, Best-Practice-Know-how (und hier meine ich kein Lehrbuch-Wissen) über Zugänge und professionelle Methoden für ein gut organisiertes Strategie-Monitoring und ein aussagekräftiges strategisches Reporting. Zum anderen gibt es in der Praxis häufig Defizite in der Zusammenarbeit mit dem Management und dem gelebten Berufsbild, was dazu führt, dass Controller nicht auf Augenhöhe wahrgenommen werden und auch keine maßgebliche Rolle in sämtlichen strategischen Prozessen – von der Planung bis hin zur Umsetzung – zugeschrieben bekommen.

Welche Auswirkungen hat das für die Unternehmen?
Die Auswirkung kann sehr wahrscheinlich sein, dass strategische Prozesse mit geringerer Qualität gesteuert werden, strategische Entscheidungen suboptimal getroffen werden, Mittel nicht rational eingesetzt werden, strategische Maßnahmen versanden, der Status-quo der Strategieumsetzung unklar ist und das Management den Überblick verliert oder nie wirklich entwickeln kann.

Was zeichnet ein effizientes Controlling aus?
Controlling befindet sich in einem Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz. Zum einen gilt es, möglichst viel Wirkung durch ein qualitätsvolles Controlling zu erzielen. Ansatzpunkte dafür sind ein steuerungsrelevantes Reporting zu etablieren, geschäftsnähere Planung zu erstellen, in die Strategiearbeit eingebunden zu sein und so weiter. Zum anderen müssen die Controlling-Ressourcen gut eingesetzt werden, das heißt mit den bestehenden Personalressourcen möglichst viel Leistung erzielt werden.

Welche Kompetenzen sind für Controller allgemein wichtig?
Das Fundament einer jeden Controller-Funktion ist das solide Fach- und Methodenwissen, was sich je nach Einsatzfeld sehr unterschiedlich gestalten kann. Darüber hinaus gibt es ein Set an essentiellen übergreifenden Controller-Kompetenzen wie analytische Fähigkeiten, Beurteilungsvermögen, Glaubwürdigkeit, Konsequenz und Beharrlichkeit, ganzheitliches Denken, Integrationsfähigkeit, Dialog- und Kommunikationsfähigkeit oder auch Beratungsfähigkeit. Ohne diese Kompetenzen kann das Fach- und Methodenwissen nicht zur Geltung kommen.

Welche Maßnahmen können/müssen Unternehmen ergreifen, um die Leistungsfähigkeit im Controlling zu erhalten und auch zu steigern und damit eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherzustellen?
Ein erfolgreiches Management der Controlling-Leistungen verlangt heute neben den klassischen Performance-Measurement-Ansätzen – in der Regel über Kennzahlen zur Evaluierung der Controlling-Prozesse – zwingend auch ein auf das Unternehmen und die Controller-Organisation zugeschnittenes Kompetenzmanagement.
Entscheidungsträger sind daher gut beraten, sich verstärkt dem Thema zu widmen und die damit verbundenen Chancen zu erkennen und zu realisieren. Kompetenzmodelle sind der Kern eines Kompetenzmanagements. Sie bilden den Anker für die Personalarbeit. Sie können im gesamten Personallebenszyklus zum Einsatz kommen. Kompetenzen sind der am nachhaltigsten wirkende Hebel zur Leistungssteigerung.

Die Fragen stellte Peter Hanser.